經濟附加價值EVA衡量組織績效
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運土部 經 理 |
管長青 |
一、楔子
Mikinsey & Company 顧問公司1996年在「全球生產力」研究報告中提出兩個課題。第一個課題是：德國人平均所使用的資本是美國人平均所使用資本的1.4倍，然而，為什麼德國人的平均生產力卻小於美國人的平均生產力？第二個課題是：日本人的平均儲蓄率遠大於美國人的平均儲蓄率，且日本人每週的平均工時更大於美國人的平均工時，然而，為什麼日本人的平均生產力卻小於美國人的平均生產力？研究報告中指出：上列課題的問題癥結，不在於勞動生產力，而在於資本生產力。企業更有效率地運用資本，代表較高的投資報酬率。社會因而累積更多的金融資產，從而提昇投資大眾的生活水準。
企業存在的目的即創造價值，滿足經濟的需要。然而，如何「提昇企業價值」則在企管叢書中多難窺全貌，鮮有單一的指標，可以滿足企業所有關係人，包括客戶、員工、供應商、股東等。亦少有依據文獻資料旁徵博引，輔以社會通行概念而對「企業價值」深入著墨者。吾人有幸藉修習「價值創造管理」課程之機會，借師引導，初窺「經濟附加價值」之堂奧。試以「經濟附加價值EVA衡量組織績效」為題，略引文獻、書籍、專論等有關資料，予以分析研究，並將心得撰寫報告，就教於專業先進。倘能供社會經理人與公司商號於實際運作中有所參考或裨益之處，權以野人獻曝視之。
二、衡量組織績效
2.1 績效之意義
觀念和工具是互賴互動的，其中一個改變時另一個隨之改變。新的競爭環境需要新的思考與評估，或許也需要新的衡量工具。績效是衡量組織達成目標的程度，包含效率（efficiency）與效果（effectiveness）兩層面。效率指以正確的方法做事（do the things right），是以產出與投入的比率來衡量，提高效率是以相同或較少的投入，得到較多或相同的產出。而效果則是指做正確的事（do the right things），以期達成企業的目標。新的競爭環境與新的資訊工具，得以促使經理人從永續經營的新角度﹙而非歷史資料的角度﹚看企業價值，企業的目標是創造財富，而非控制成本。
評估什麼項目，該項目就會受到重視（you get what you measure）。績效評估之消極意義係了解規劃之執行進度與狀況，俾利採取修訂之因應措施；其積極意義更在於使員工努力目標與組織目標趨於一致。組織中最稀少的資源是人才和資本。21世紀伊始，知識已取代工業社會中的土地、資產、天然資源等，成為企業價值的主要來源。績效評估的功用不僅要告知管理者，不能只看短期和靜態的成果，更要培養長期競爭力和企業價值，即企業是否創造財富。績效評估即尋找能創造組織最大價值之方法。
2.2 財務性指標
衡量組織經營績效的變數有二：一為財務指標；一為營運指標。經理人尋求的是在財務指標和營運指標之間，求取平衡。財務指標包括絕對值衡量、比率衡量、變動性衡量以及其他方式衡量，如表1所示。其中常用的衡量方式主要有純益率、每股盈餘（earnings per share, EPS）、營業淨利率（return of sale, ROS）、資產報酬率（return of asset, ROA）、股東權益報酬率（return of equity, ROE）、資本報酬率（return of capital, ROC）及營業收入成長率等指標。
營運指標主要有品質、顧客滿意度、創新、市場佔有率、生產力、員工態度、工作績效及長短期目標平衡等。哈佛商學院兩位教授﹙Kaplan & Norton﹚1992年在哈佛商業評論中發表新的評估工具即「平衡計分卡」（balanced scorecard），它要求經理人自4個方面評估組織的表現，即財務績效及3項營運指標，包括顧客滿意度、內部流程改善、組織學習與成長。惟這些營運指標也是推動未來財務績效的動力，可提升未來的財務績效。這是否意味著產業界可能具有單一的指標，它可以描述企業的價值？平衡計分卡的四種觀點如下：
1. 顧客觀點：顧客是如何看待我們的？﹙顧客滿意度﹚
2. 內部觀點：我們必須在什麼領域中有傑出的專長？﹙內部流程改善﹚
3. 學習觀點：我們能夠不斷改善及創造價值嗎？﹙創新學習與成長﹚
4. 財務觀點：我們在股東眼中表現如何？﹙財務績效﹚
在評估企業績效與財務狀況時，財務報表分析佔有相當重要之地位。財務報表雖是企業經營活動之縮影，但對報表使用人而言，仍只是未經整理的資料，必須針對決策需要加以整理分析，才能明瞭報表資料中所隱含的意義，從而成為有助於決策訂定的資訊。然而，財務比率的項目繁多，而彼此間之相關性高，因此造成投資者、債權人、研究者及企業管理者，在使用財務比率進行公司績效評量時，產生諸多困擾。因此，有許多學者利用因素分析（factor analysis），將眾多的財務比率依其相關性彙總為少數幾個因素，且仍能保留原始變數之大部分資訊。其中，EPS、ROS、ROA、ROE等會計盈餘衡量雖有許多限制，它仍是傳統衡量績效的重要方法之一。
2.3 傳統指標之不足
以收益為基礎的財務數字，較能衡量組織過去的表現，卻無以評估企業未來的績效。傳統的會計制度所反映的活動是作業性、枝節性的應計基礎制（accrued basis）。無法反映企業的真實價值即現金基礎制。傳統指標在工業時代所要達成的監控目的，也和知識經濟社會中需要持續改善、創新，以期評估企業價值之目的不相符合。傳統指標不利於新技術的研發投資與新市場的開發經營，而這兩者是今日競爭優勢之所必須者。此外，EPS、ROS、ROE、ROA會傳達誤導的訊息，不利於今日競爭環境之所需，說明如下：
1.每股盈餘（EPS）
有些公司不作資本投資、不追求長期目標，因為它不利於短期盈餘，且EPS忽略權益資金成本。當公司運作的投資報酬率小於加權平均資金成本，大於稅後負債資金成本時，公司經營仍可提高盈餘，惟實質上是侵蝕股東權益。
2.營業淨利率（ROS）
ROS係應計基礎制，所計算之獲利率因素會受到不同會計處理方法的影響，如折舊、攤消、存貨、批發負載﹙trade loading﹚、通路填塞﹙channel stuffing﹚等，而異其獲利結果，促使經理人有動機去操控報表上的數字。因此ROS非屬衡量獲利率的良好指標。
3.總資產報酬率（ROA）
總資產報酬率是以所使用的資產而非以投入的資金為基礎，且使用淨帳面價值，分子的稅後淨利未扣除股東權益的資金成本。因此，若資金來源以權益資金為主時，利息費用就可以降低，ROA的分子就會變大，進而提高總資產報酬率，誤導投資成長的決策。
4.股東權益報酬率（ROE）
股東權益報酬率只考慮到舉債資金成本，未考慮含股東權益之加權平均資金成本。管理當局為了提高ROE比率，可能會接受以負債融資的次佳方案，使公司增加財務風險。
三、經濟附加價值
3.1 EVA濫觴
經濟學家Hamilton於1,777即提出：公司欲創造價值，所賺取的報酬應高於公司負債與權益資本的資金成本。管理大師P.F. Drucker（1955）在「哈佛商業評論」中說明：企業的獲利在還沒有超出其資本成本即機會成本之前，它的經營實際上是虧損的。簡言之，經濟附加價值（economic value added, EVA）就是剩餘所得（residual income）。是在支付所有成本含機會成本之後的結餘部份，也稱之為經濟利潤（economic profit）。換言之，企業經營如果要獲得合理的報酬，報酬的金額必須大到足以彌補其所承擔的風險。因此，倘企業的營運報酬等同於承擔風險的必要報酬，即債權與股權的資本成本，則其剩餘所得即為零。凡是利潤小於資本成本的公司，表示該公司回報給所處經濟體系的，還不及它從這個經濟體系吸取的資源。因此，這些公司並沒有創造財富，而是在侵蝕財富。
EVA是由紐約Stern Stewart & Co.顧問公司所發展出來的財務績效衡量指標，它實際上是評估與生產力有關的所有要素，以期獲得整體要素生產力（total-factor productivity）的資訊。EVA強調公司應賺取超過資金成本的報酬來創造企業價值，等同也創造了股東價值。企業經濟價值（economic value）可經由增加獲利、改善營運資金管理、有效的專案投資等途徑創造而來。
3.2 EVA定義
經濟附加價值EVA係以傳統的會計報表為基礎，再加上約當權益準備（equity equivalent reserves）項目之調整，以確實反映盈餘的現金效果。企業所產出的價值較易衡量，但投入資源的衡量卻較棘手。EVA之定義，係衡量公司在某一段期間所創造的經濟價值，是否高於其所用資產之資金成本的績效管理指標，如下列公式所示：
EVA＝（資本報酬率－資金成本率）×期初總投入資本
＝（ROIC－WACC）×IC
其中：
1. 資本報酬率（return on invested capital, ROIC）
2. 資金成本率（cost of capital, COC）
＝加權平均資金成本（weighted average cost of capital, WACC）
3. 期初總投入資本（beginning total invested capital, IC）
＝期初股東權益＋期初計息付債＋期初約當權益準備
4. 稅前息前利潤（earnings before interest and tax, EBIT）
＝營業額－營運成本－營運費用
5. 稅後營業利益（net operation profit after tax, NOPAT）
＝EBIT（1－稅率）
6. 約當權益準備（equity equivalents reserves）
將會計帳面價值調整為經濟帳面價值的現金基礎科目包括：遞延所得稅準備、存貨後進先出準備、商譽累計攤銷額、備抵壞帳、存貨跌價損失、非實體資產資本化（capitalized intangibles），如研發費用資本化。
依據上述的公式定義，唯有企業的資本報酬率（ROIC）大於資金機會成本率（WACC），組織的經濟附加價值（EVA）才會為正值，才會提昇公司的實質價值。倘企業的ROIC小於WACC，組織的EVA轉為負值，就會降低公司的實質價值。因此，EVA不鼓勵企業為了追求成長而不斷地增加新的投資，除非ROIC大於WACC的投資計畫。反之，憑藉資金使用效率的改善，也可以幫助企業增加EVA。
3.3 EVA動因
企業經營的量化目標，即開源節流，增加獲利。組織透過財務管理中的重要決策，即營運、投資、籌資決策的交互運用，得以達成企業經營的量化目標。檢視組織生產事業的主要價值動因（value driver）所在，以期提供價值重建（value restructuring）的基礎。
1.營運決策
增加營業額獲利率（ROS＝稅後淨利／營業額），是一種利潤中心的想法，主要反映於損益表上。可以透過效率改善，即流程改造、科學管理等方法之垂直價值重建，以期降低成本，提高營運效率。也可以透過效果改善，即資源分配、管理決策等方式之水平價值重建，以期組合生產事業單位，提高決策生產力。在損益表中檢視可能的獲利力動因（profitability driver），以期提昇營運決策效率。
2.投資決策
提高周轉率（T＝營業額／資產）之內部垂直重建，以增加資產報酬率（ROA＝稅後淨利／總資產），是一種投資中心（未考慮籌資）的想法，主要反映於資產負債表左邊。透過損益表的營業額提高及資產負債表左邊的總資產密集度降低，以增加組織之資產報酬率（ROA＝ROS ×T）。惟須考量資產過低所產生的風險，如應收帳款、應收票據週轉天數過短，可能造成客戶流失；固定資產過少，可能會減低公司擴展市場與成長的機會。針對損益表中之營業額與資產負債表左邊之資產，檢視營運週轉率（T）之投資成長動因（growth driver），內部水平價值重建包括：擴大會創造價值的投資，緊縮會破壞價值的投資，買回庫藏股等，以期提昇投資決策效果。
3.籌資決策
透過權益倍數比（A／E＝資產／股東權益）及非營業收入的增加，發揮財務槓桿的正面效果，以提高股東權益報酬率（ROE＝稅後淨利／總股東權益）。是一種兼顧籌資與投資中心的想法，主要反映於資產負債表右邊。在營業額與資產不變的情況下，透過籌資決策的應用，增加權益倍數比，即增加舉債，以期提高股東權益報酬率（ROE＝ROA ×A／E）。惟須考量最適資本結構，避免舉債增加所產生財務槓桿的反效果。針對資產負債表左邊之資產與右邊之股東權益，檢視權益倍數（A／E）之籌資風險動因（risk driver）。思考對應的內部價值重建方案，即最適資本結構；外部價值重建方案，即併購、撤資、清償等，以期提昇籌資決策之效益。
欲增加企業及股東權益之內在經濟價值，進而達到增加公司外在市場價值，通常採用以現金為基礎之經濟評價法。在損益表上的會計評價，主要考慮到成本動因、費用的風險動因、收益動因及利潤動因。資產負債表上的會計評價，應納入投入資金的成長動因、籌資的風險動因。此外，現金的流動性動因及競爭優勢期間動因亦應納入考量。
提高企業的EVA，可以透過下列三種方式：
1.建立（build）：藉由專案投資，推動投資報酬率﹙ROIC﹚超過資金成本﹙WACC﹚的新投資計畫。
2.經營（operate）：在不增加企業使用資本額度，即資金固定的情況下，尋找可能的獲利動因，並作內部之價值重建﹙營運、投資、籌資及股利決策﹚，外部之價值重建﹙併購、分割、撤資、清償決策﹚，以期提高營運利潤。
3.收割（harvest）：針對無法賺取資金成本的事業單位﹙部門、專案、產品、客戶、市場別等﹚，採取停止生產、裁撤、合併、出售等放棄經營的決策。
茲將績效指標與價值動因列表比較如表2所示。
3.4 EVA功效
經濟附加價值強迫經理人集中注意力於少量最重要的指標。EVA已從學術上的專業術語，蛻變為一種財務規劃的工具、績效衡量的指標及營運決策的依據。EVA所具備之多元功效，試說明如下：
1.重新檢視資本成本
傳統的績效評估指標只考慮到籌措資金的負債成本，忽略了權益方面的成本，EVA強調所有的資金都有其機會成本。EVA的工具可適用於總公司與所屬關係企業，也適用於不同的組織區隔層級，包括各個事業群（SBU）、部門別、產品別、客戶別、市場別、專案別等。各單位成員為了達成更好的EVA績效，就會設法降低資金成本，提高ROIC與WACC間之差額，使資本使用更具效率，EVA隨之提高。
2.引導正確的營運決策
較長的生產週期可降低單位成本，惟是否需要較高的存貨卻增加資本成本？爭取業務訂單，是否需要降低利潤條件？此等短利長弊、在兩難之間的課題。在EVA的機制之下，會讓組織領導人思考企業內部的經濟活動與決策，對損益表與資產負債表的影響。EVA將許多牽制的競爭要素，放在一份管理報告中。當經理人必須在兩難間，即營運成本與資本成本之間，做適當取捨時，EVA的平衡機制可以提供明確而客觀的衡量依據。
3.同步改進誘因制度
大部份傳統的紅利方案都過度強調短期績效，促使經理人過份追求短利，而放棄耕耘長期的競爭力。EVA的誘因制度係經理人的報酬和所有權人相同，促使經理人能以所有權人的角度思考和行動（to motivate manager think, act and reward like an owner）。紅利方案雖無上限，惟超過定額部份，則存入紅利銀行（bonus bank）中，依據未來幾年之EVA表現而增減給付。幫助經理人思考資本投資，並追求長期策略目標。
4.專業投資的轉變
企業內部最有價值的資源，是全體員工的創造力及追求成功的意志力。EVA管理系統可以提供員工更好的訊息與願景，讓員工得以衡量自我的表現，並給予合理的報酬，以致能達到驚人的績效。美國股市專業投資人與法人投資機構已注意及此，尋找卓越的經營團隊，睿智地運用資本，優異的經營績效，衡量的標準就是採用EVA制度的公司。
5.滿足企業利害關係人
企業的利害關係人（stakeholder）包括員工、客戶、供應商、所處社區、社會環境及股東。企業生存的首要目標是滿足客戶需要，過程目標是滿足員工、供應商、社區、環境需要，最終目標是滿足股東需要。因此，EVA的機制倘能創造股東報酬，最好的方法是滿足、且善待企業全體的利害關係人，增進利害關係人的長期利益。EVA衡量股東報酬，因為股東是企業經營的最後受益人。EVA也是能夠滿足企業所有關係人的單一績效衡量指標，解決了傳統多項績效衡量指標間互相重疊、矛盾、衝突之困擾。
6.回饋社稷
可口可樂公司執行長R. Goizueta（1996）在年度報告中說明：建立政府的目的是為了滿足公民的需要，慈善事業的出現是為了滿足社會的需要，成立公司是為了滿足經濟的需要。企業如果能做好自己的工作，就是以有意義的方式對社會做出貢獻。企業更有效率地運用資本，代表較高的資本生產力、較高的投資報酬率。社會因而可以累積更多的金融資產，從而提昇投資大眾的生活水準。企業也更有能力善盡社會責任，回饋社稷。
四、EVA約當權益調整
4.1 約當權益準備
由於傳統獲利能力指標係根據一般公認會計原則（generally accepted accounting principles, GAAP）計算，在會計的保守原則下，扭曲了公司真實的報酬率。會計報表係應計基礎，而非現金基礎；且係以債權人的角度來清算公司資產的最低金額，而非所有人的角度來描繪企業永續經營的價值。此種需將會計帳面價值（accounting book value）調整為經濟帳面價值（economic book value），避免因一般會計原則所造成的潛在資訊曲解（potential distortion）的科目，統稱為約當權益準備（equity equivalents reserves）。重新調整會計科目，找出約當權益的準則如下：
1. 從應計基礎轉換成現金基礎：
加回各類沒有現金流出的會計準備，例如：遞延所得稅準備。
2. 從債權人清算角度轉換成股東永續經營角度：
債權人傾向站在清算角度，不願意將公司的無形資產（如研發經費）資本化。惟以股東永續經營角度視之，應將所有會帶來經濟效益的支出視為資本投入。
有關約當權益準備須調整若干個會計科目之資料，依據Stern Stewart & Co. 針對一般公認會計原則（GAAP）列出166項可調整項目。惟建議在實務上，基於成本效益的考量，應該在簡單（計算和了解的程度）與精確（掌握真實經濟利潤的準確性）之間，取得平衡。調整會計項目的多寡，依行業別與公司特性的不同而有所差異。並無現成可用的EVA系統，每一家公司需要的是一套量身定作的系統。一般而言，在實際應用時，多數企業要算出最合適的EVA，所需的會計調整約5至15個項目。是否調整會計科目的標準如下：
1. 該調整項目是否會對經濟附加價值產生重大影響。
2. 經理人員能否藉由該調整項目，操縱損益。
3. 非財務會計背景人員能否迅速理解調整項目的意義。
4. 該調整項目之資料是否容易取得及追蹤。
4.2 會計調整項目
為忠實反應公司的價值，須將會計之應計基礎制，調整為約當現金基礎制，茲將重要會計調整項目摘要說明如下：
1. 後進先出存貨準備（LIFO reserve）
後進先出法（last in first out, LIFO）的原則係將後期購進之存貨成本先轉出，作為銷貨成本，而期末存貨均為早期購入之成本。如此將導致期末存貨價值低於重置成本，使得存貨價值低估。計算EVA時，為能更真實的反映存貨價值，必須將後進先出轉為先進先出（first in first out, FIFO），使存貨價值接近市價。而後進先出存貨準備（LIFO reserve）是LIFO與FIFO之差異，所以必須將LIFO reserve加回投入資本（capital），同時稅後營業淨利（NOPAT）亦需調整LIFO reserve之增減數，將存貨計價由LIFO轉換為FIFO。
2. 各項準備
所投入的資本包括營運資產、財務資產、其他資產，因此，有關投資科目需要予以調整，如應收帳款備抵呆帳、催收款備抵呆帳、其他應收款備抵呆帳、存貨備抵跌價損失、短期投資備抵跌價、長期投資備抵損失等。因為這些預防性的準備，非真實的現金流動，混淆了現金的真實流動時點，所以必須將這些科目以現金基礎予以調整。應將這些累計的科目視為約當權益，加至資本中。
3. 遞延所得稅
遞延所得稅（deferred taxes）是暫時性差異，係指稅法對某些收入與費用認列時點之規定，與會計準則之規定不一致，而導致課稅所得（企業向國稅局申報應稅利潤）與稅前會計淨利（企業向股東報告利潤）兩套帳目間之差異。此未實際付出的稅金記入負債項，於未來帳列資產回收或負債清償時，產生應課稅金額或可減除金額迴轉，而將原差異消除。假設報稅時採用定率遞減法折舊，而財報上採直線法，將因折舊費用攤提之不同而在使用初期產生未來應課稅金額，使用後期產生可減除金額。然而以永續經營的立場視之，倘公司新舊資產不斷交替，將使遞延所得稅維持在均衡狀態，它形同公司的可運用資本，即約當權益項目。因此計算EVA時，遞延所得稅從負債項中移除，加回到權益資金，視為運用資本的一部份。其增減數額則調整當期會計上認列（實際應付）的所得稅費用，以正確衡量公司盈餘。
4.營業租賃
營業租賃資產並不入帳，但實際上它卻是運用資本的一部份。計算EVA時，如不將其含於投入資本中，則經理人將傾向於租賃資產而不購置新資產。以期降低投入資本，增加EVA。Stern Stewart建議將營業租賃資產資本化，併入投入資本，且其利息費用部份亦將調整稅後營業淨利（NOPAT）。實際上計算時，係將財務報表附註所揭露之未來五年內每年應付租金總額，以合理之折現率折現。並加總列為租賃資產，利息費用則是前述之租賃資產金額乘上折現率的金額。
5.商譽
一般公認會計原則對商譽的處理方式係將其入帳，並逐年攤銷為費用，且攤銷年限至多為40年。但商譽攤銷並無實際現金支出，且稅法不予認定。所以計算EVA時，需將商譽攤銷費用加回稅後營業淨利（NOPAT）。且累計攤銷也需加回投入資本，以反映真實價值。
6.研發訓練支出
一般公認會計原則要求將研發支出視為當期費用，此意味著研發活動無法為未來帶來效益，所以立即費用化。結果使公司最重要的資產降為零，並減少當期的利潤。因此降低了今日EVA淨值，高估了明日EVA價值。基於績效衡量目的，不論研發活動成功與否，計算EVA時，均將研發資本化併入投入資本，並在其未來效益年限中加以攤銷。此外，有關資訊部門投入軟體、硬體之重大支出，都應採取資本化分攤，而非全部當作費用認列。訓練費用的支出，亦應於合理且可期望獲取效益的年限內，以資本化分攤方式處理。高科技股通常以遠高於淨值倍數的價格交易，這正是主要原因之一。
7.無形資產分攤費用
包括商標、專利、技術權利金也應以資本化方式合理分攤，而非於當年全部認列費用。以累計無形資產減除累計攤銷，得到（淨）資本化之無形資產。有關行銷、通路、重大廣告支出的費用，亦應以資本化方式處理，於其可獲取之經濟年限內，做合理的分攤。
8.折舊
大多數的公司都採直線法提列折舊。直線法將低估早期的內部報酬率（internal rate of return, IRR），高估後期的資產價值，而扭曲EVA。Stern Stewart建議採用償債基金法（sinking fund）提列折舊。每年定額提撥一筆基金，最初幾年的金額較小，最後幾年則快速上升，期望能在資產使用屆滿時有足夠資金以重置資產。就效果上言，也較接近經濟現實。多數耐久型設備在最後幾年因過時與耗損，而快速跌價。
9.停業部門等其他特殊項目
由於EVA係基於企業永續經營原則下衡量，所以稅後營業淨利（NOPAT）係為繼續營業部門之稅後淨利，並不包含停業部門損益、非常損益及會計變動累積影響數等項目。計算EVA時，需將停業部門損益排除在稅後營業淨利（NOPAT）之外，且停業部門資產、負債、非常損益等，一併從資本中扣除。
五、市場附加價值MVA
5.1 MVA定義
股權與債權合計的總市值（total market value）與總資本之間的差額，稱為市場附加價值（market value added，MVA），定義如下列公式所示：
市場附加價值（MVA）＝市值（MV）－總資本（EBV）
MVA＝（股東權益的市場價值＋債權的市場價值）
－（股東權益的經濟帳面價值＋債權的經濟帳面價值）
MVA＝（期末流通在外股數 ×每股市價＋債權的市場價值）
－（股東權益的帳面價值＋約當權益準備＋債權的帳面價值）
其中：
1.市值=股權與債權的市場價值(market value of debt and equity, MV)
2.總資本=股權與債權的經濟帳面價值(economic book value of debt and equity, EBV)
3.債權的經濟帳面價值相當於債權的帳面價值
MVA是企業增加股東財富的累計金額，可以顯示股東權益增加或減少部份，因此MVA是從外部衡量經營績效的指標。MVA也反映經營階層對企業長期規劃的成效，因市值包含了對預期長期報酬的折現值。
5.2 MVA功效
1. 創造股東財富
衡量股東價值的提昇，是以股權的市場價值扣除股權的帳面價值，而MVA則是股權和債權的市場價值扣除股權和債權的經濟帳面價值。公司的MVA又可以表示成股權的MVA（股權的市場價值扣除股權的經濟帳面價值）和負債的MVA（負債的市場價值扣除債權的經濟帳面價值）。通常負債的市場價值和帳面價值相差不遠，假設負債MVA為零，則極大化公司的MVA即等於極大化股權的MVA，就是創造股東價值。影響負債市場價值波動的主因是利率水準變動，而利率波動由總體經濟變數決定，非管理者所能控制。
2.市值與創造財富無關
財富的創造並非由企業的市值決定，而是市值與投入企業資本之間的差額。如果企業投入10元的資本，產生低於10元的市值，企業是在侵蝕股東財富。讓股東領回1元的現金股利，遠比讓公司使用1元的保留盈餘，卻只提高0.8元的市值要好。1996年戴爾電腦公司（Dell computer Co.）的市值87億美元，和迪吉多公司（Digital Equipment Co.）的市值81億美元不相上下。然而戴爾公司僅投入4億美元，創造了83億美元的股東財富。相反的，迪吉多公司投資120億美元的資本，虧空了39億美元的股東財富，顯示企業之市值與創造財富無關。
3.NPV與MVA正相關
當公司執行了凈現值（net present value, NPV）大於零的計畫案時，其市場附加價值也會增加。NPV是計算公司未來各期的現金量折現值總和，扣除當初投入的資本而得。計算MVA時，資本的經濟帳面價值相當於公司過去及現在所投入資本之總合。NPV法的未來各期現金量折現值總合，即為MVA法中公司資本的市場價值。換言之，公司MVA之增加（減少），即表示公司投資了NPV＞0（＜0）的計畫。
5.3 解釋能力
不論何種衡量績效的方法，都無法解釋所有的市場附加價值變動。上市公司價值即其流通在外股數之市值總和，市值之決定在於投資人對公司價值之判斷，故投資人之觀點不可忽視。在資本市場較先進的國家，財務實證研究發現，傳統財務比率如EPS、ROS、ROE等指標與股價之相關性較低，經濟報酬如EVA與股價之相關性則較高，如表3所示。
依據統計資料，EVA可以解釋50%有關公司的MVA變動。MVA是預期未來EVA的折現值，這表示提高公司EVA的管理，就是提高MVA最直接的方式。在實際運作上，EVA的增減可能讓投資人產生預期，導致MVA增減更多倍。因此，MVA和EVA之比值隨之調整。依據研究資料顯示，EVA每增加1美元，平均會提高9.5美元的MVA。市場是隨著經濟波動，而非隨著盈餘波動。財報資料中必須經適當調整，去除各種扭曲之後的會計盈餘，轉換為經濟盈餘，可驗證EVA較傳統指標更能解釋MVA的變動。以IBM公司1985年至1992年的資料為例，其MVA和EVA之比值約在4.5至10.6之間，兩者呈正相關，如表4所示。
六、結語
6.1 價值信念
公司經營最終目標是要創造公司價值及創造股東價值，因此，需建立以價值為基礎的績效評估指標。幫助組織中各級主管與人員，使其努力目標與企業目標趨於一致。組織成員均具備價值信念（value mind-set），在公司中積極尋求可能改善的價值動因（value driver），俾利推行價值重建（value restructuring）的行動方案。依據國內外實證研究之結果顯示，EVA是整合性衡量組織績效的單一指標，可以同時滿足企業所有關係人，包括客戶、員工、供應商及股東，不但增加公司經濟價值，進而反映到資本市場上，增加市場附加價值MVA。此外，EVA建立了專業經理人與企業股東間的夥伴關係（make managers into owners），也建立了衡量組織內在經營績效與外在投資效益間更有效的連動機制。茲將價值創造管理有關之構面與說明，列如表5所示。
6.2 雙贏工具
多數重大的變革與機會都在外部環境發生，真正的重點不是工具，而是工具背後的觀念。即商業的定義係增加附加價值，並創造財富。績效評估工具能否發生效用，應具有配合策略之績效標準，亦應有反映實況之資訊可資引用。其中，會計制度即代表主要的資訊制度。各大企業都在尋找能建立一個創造公司最大價值的方法，而ROS、ROA、ROE、EPS等財務比率，是企業人及投資大眾用來衡量企業創造經濟價值的傳統獲利指標。面對眾多的衡量指標，何者具有較佳的價值解釋能力，一直都是企業人所重視的課題。傳統的獲利指標由於忽略權益資金成本，因此當公司賺取的投資報酬率小於加權平均資金成本，惟大於稅後負債資金成本時，公司仍可藉由此類投資來提高盈餘，卻侵蝕了股東權益。此外，傳統獲利指標在會計的保守原則下，也扭曲了公司真實的報酬。
EVA則是用以衡量公司在某一段期間資產所創造的經濟價值是否高於其資金成本的一種專門技術。EVA是管理與評估整體要素生產力的資訊，它強調所有的資金都有其成本存在，且不受一般公認會計原則限制。因此，可以藉由調整約當權益（equity equivalents）項目，消除財務與會計上的扭曲。改變一般經理人只重視短期績效，而忽略其所應負責的長期競爭優勢與資本效益。此外，亦能降低經理人操縱盈餘的空間，促使經理人與股東的目標一致，追求企業最大價值，達成雙贏的結果。
6.3 EVA應用
1.中小企業之應用
中小企業規模較小，以公司為單位採用EVA制度，其會計科目所需調整的約當權益項目約5至15項。且係單一層級會計體制，深具成功的可行性。證諸國外EVA制度之濫觴，多由中小企業導入成效，而推廣至中大型公司成功之歷程與案例，可資說明。
2.中大型公司之應用
中大型公司倘以EVA制度作為各部門（事業群、專案別、產品別、客戶別、市場別）績效評估之依據，則各單位會計科目所需調整的約當權益項目仍為5至15項，惟對公司而言係多層級會計體制。EVA理論公式雖簡單，惟會計計算或較繁瑣。在藉助電腦程式代工計算之條件下，應可克服此項困擾。此外，現代中大型企業之組織結構深俱變動彈性，常因市場機會與競爭優勢而機動調整各級單位。倘遇此情況，會計參謀作業的工作能量、變動彈性及時程功效等，應是中大型公司採用EVA制度能否成功的關鍵因素。
3.單一指標績效評估
國內外證實研究顯示，EVA是整合性衡量組織績效的單一指標，可以早期發現績效不佳的組織單位，且可有效幫助公司成長，創造更多股東財富。EVA不但可以同時滿足企業所有關係人，且可適用在各專案及各經理人的績效評估。當經理人必須在營運成本與資本成本之兩難間做適當取捨時，EVA的平衡機制可以提供明確而客觀的衡量依據。此外，它亦有激勵的效果。倘公司採用EVA制度，各組織單位為了達成更好的績效，就會設法降低資金成本。提高ROIC與WACC間之差額，使資本使用更具效率，EVA隨之提高。以「價值」為管理基礎的公司和國外法人投資機構，多建議採用EVA作為公司價值創造的評估系統，並作為策略規劃、資源分配、目標設定、績效衡量與賞罰的基礎。有興趣提昇企業價值之公司化組織，蓋興乎來。
參考文獻
(1)黃麟明（2001），價值創造管理講義，台北：台灣科技大學。
(2)黃德舜（1998），企業財務分析－企業價值的創造及評估，台北：華泰。
(3) Ehrbar, A著（1998），EVA: The Real Key to Creating Wealth, 黃定遠譯（2000）經濟附加價值EVA入門全書，台北：商周。
(4) Drucker, P. F., Eccles, R. G., Ness, J. A., Cucuzza, T. G., Simons, R., Davila, A., Meyer, C., Kaplan, R. S., Norton, D. P., 著（1991-1998），Measuring Corporate Performance-Harvard Business Review, 高翠霜譯（2000），績效評估-哈佛商業評論，台北：天下。
(5)許乃立（2001），台灣半導體產業經濟附加價值之研究，國立台灣科技大學管理研究所未出版之碩士論文。
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