學習層次與學習分類
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運土部 經 理 |
管長青 |
摘 要
卓越公司的成就多來自於公司內有許多卓越的員工，卓越的員工來自於組織內具有卓越的學習文化與用人風格。公司關心的是員工有否具備學習能力，學習思考、學習承擔以致將來會做什麼，並得以解決未來的問題。此概念可作為組織招募甄選新進人員參考。
學習的氣候發生在個人學習、團隊學習、組織學習及社會學習四個層次之中。個人學習依靠內在動機；團隊學習應開放心靈，以期發現新看法；組織學習宜建立分享機制，且將知識留存於組織內；社會學習宜敏感社會脈動，洞悉顧客尚未被滿足的需要。
學習結果可以依行為分為口語訊息、智能技巧、操作技巧、態度及認知策略五種行為類型。口語訊息即學習個人的語言表達能力；智能技巧即針對程序性知識學習知其所以然；操作技巧係學習肢體之行動靈巧與協調平衡；態度即學習個人化的特定行為表現；認知策略即學習創新解決問題的方法。
唯有組織與個人均能創新思考與學習成長，組織才能永續經營，確保明日的優勢。個人的認知與行為是不可分割的。學習將依序改變個人的心態、認知、思考、行為、績效，進而影響團體思維，改變組織行為。
一、學習思考
微軟公司面試人員的重點，在於應徵者是否具有學習與思考的能力及勇於承擔的意願。最常問的一個問題是全美國有多少加油站？答案正確與否並不重要，如果應徵者連想都不想就回絕說不知道，此人馬上就被淘汰出局，因為公司想要知道的是：應徵者如何學習思考、學習承擔及解決問題。公司並不需要只會做例行性工作的員工，有樣學樣，重要的是：無樣要自己想，且有承擔之熱誠。
卓越公司的成就大多來自於公司內有許多卓越的員工，卓越的員工來自於組織內具有卓越的學習文化與用人風格。微軟公司堅持僱用最頂尖的人員做事，所謂5%最頂尖的人員是指在不同工作領域中均為最優秀的成員。例如，程式設計師、測量工程師、專案計畫經理在職務與工作內容上，自然有所不同。公司關心的不是應徵者是否在名校中成績好壞，因為它是歷史資料；也不是應徵者現在具備什麼樣的知識，因為知識具有半衰期；主管關心的也不是員工現在會做什麼，因為組織是為永續經營明日的優勢。公司關心的是員工有否具備學習能力，足以學習成長；能否學習思考、學習承擔以致將來會做什麼；是否具有潛力得以解決現在及未來的問題。因為，唯有勤於學習和思考的員工，才會很快檢討自己，而非責怪他人；改變自己的觀念與行為，糾正錯誤；嘗試用各種方法改善工作，解決問題，以期節省產品與服務的時間與金錢。
有人說知識的半衰期為4年，大專系所畢業生在校所學的知識倘經歷10年，則已經衰退至不足20%。若未終生學習，勢將無法因應現在的工作需要，更遑論解決未來的工作問題。中外公司的老闆大都一致地認為：如果員工不能幫公司解決問題，員工就會成為公司的問題。吾人實不知21世紀「贏」的關鍵是什麼，惟身處新世界，卻都覺醒到員工「生存」的關鍵就是學習。在經濟不景氣時候，或許學習就是強化相對優勢的最佳時機。因為，公司在經濟衰退期反而能吸收到較優秀的人才，而現有員工也必須更積極地學習，以提昇其工作技能。然而，無論知識之廣度與深度均浩瀚如海，固有的資料已如山積，新的資訊更如核子分裂。問題是：組織與員工要學習什麼？如何才能有效學習？
二、學習層次
幾乎所有複雜的行為，都是經由學習而來的。如果想要解釋並預測行為，那就需要了解人們如何學習。實際上，學習時時刻刻都在發生，我們是從經驗中不斷地學習。個人外在行為的表現，顯示了其內在思維的差異。所謂聽其言，觀其行，人焉叟哉。因此，學習的操作型定義是：任何因為經驗而在「行為」上所產生相當持久性的改變(Robbins,1994)。
倘公司定期吸收年輕優秀的人才，加入團隊工作；則現有員工經此衝擊，也會更積極學習以提昇其工作技能，進而改變行為。然而21世紀初，企業經營環境所發生的重要變化趨勢之一，卻負面反應在勞動人口結構方面。企業員工之平均年齡每年增加，新進人員日益減少，甚且有多年斷層現象。這樣的員工年齡分布，使得公司發現越來越難以增進員工技能，難以讓員工學習改變，以趕上科技與職務性質的快速變化。此現象普遍存在於台灣、日本、美國及多數工業國家中。面對前所未見的課題，員工倘採取迴避的態度，則他也放棄了學習成長的機會；反之，員工倘積極回應：「是的，我可以﹙嘗試﹚」的學習態度，則這將是最終能確保員工與組織競爭優勢的主要因素，特別是在知識密集的產業。
個人透過學習，員工才能不斷提昇能力；組織透過學習，公司才能快速因應對手的競爭及顧客的改變。許多學者在研究學習型組織模型的過程中，認為學習的氣候發生在個人學習、團隊學習、組織學習及社會學習層次之中，因而歸納出四種學習層次﹙levels﹚。分別說明如下：
2.1個人學習﹙individual learning﹚
關注於個人與其他成員間，增加相互探究與對話的能力與機會，以期創造有利於個人不斷學習的機會﹙Watkins,1993﹚。只有透過個人學習，組織才能學習。目前多數的組織中，並沒有太多的工具可以累積組織經驗，並傳播從這些經驗中所獲得的教訓。因此，組織裡的個人在行動時得以集體行動，但學習時係個別學習。
除了直接經驗學習之外，社會學習理論認為人類學習大部分是觀察與模仿他人行為的函數。觀察者看著楷模(model)展現一套行為模式和外在反應，便可產生觀察學習。而模仿所得到的強化﹙外在激勵﹚使我們繼續去模仿。藉由持續的強化維持著模仿行為，潛移默化產生認知支持，人們得以對自己的行為有某種程度的控制。所謂近朱者赤，近墨者黑。因此，社會學習理論強調人們的學習係透過觀察他人的行為，仿效可信賴的、具學識者的行為來學習(Bandura,1986)。
教育訓練是投資，進入社會前的基礎教育，替代性產品少，機會成本低，且是父母替子女投資，價格彈性較小。個人終生學習是進入社會後的在職訓練，替代性產品多，機會成本高，且係投資在自己身上，價格彈性受個人學習思維﹙學習動機﹚影響較大。
個人學習係依靠內在動機﹙intrinsic motivation﹚與外在動機﹙extrinsic motivation﹚來推動。外在動機是指行為原因是出於外在的誘因，學習是為了達到另一個目標，例如領導讚美、金錢酬賞、職位升遷等外在激勵；內在動機是指行為原因是出於個人決定，學習本身即是目標，例如自我成長、自我成就、自我實現等內在激勵。
在個人學習層次上，許多研究顯示：內在動機的學習成效較優於外在動機。許多公司中各部門員工的年度教育訓練經費多有節餘，顯示利用率之不足；也有許多員工利用夜間與假日，自費進修外部課程，顯示自我激勵之功效。很多公司提供許多資源與外在誘因，鼓勵員工精進第一專長或學習第二專長，成效似未顯著。此外，公司中亦有少數員工之第一專長尚且未能與時俱進，卻常抱怨公司未培養員工第二專長。這些實例亦可旁證：個人學習成效主要依賴內在動機，而非外在動機。
2.2團隊學習﹙team learning﹚
即轉換對話及集體思考的技巧，讓群體發展出超乎個人才華總合的偉大智識和能力（Senge,1990）。團隊在組織中漸漸成為最關鍵也是最佳的學習單位，因為現在幾乎所有重要決定，都是直接或間接透過團隊作成，並進一步付諸行動。集體可以做到比個人更具洞察力，團隊智商可以遠大於個人智商，顯示合作學習具有令人驚異的潛能。
交談有兩種主要類型，深度匯談與討論。量子物理學家Bohm指出，「討論」如果像是球賽，將勝利視為最優先，就無法將前後一致及追求真象視為第一優先。他於是發展出一種不同的溝通方式即「深度匯談」，來改變這種優先順序。Isaacs﹙1994﹚定義深度匯談：持續的集體探詢我們習以為常和視為理所當然的經驗。Bohm認為深度匯談有三項必要的基本條件，可以降低彼此間意義流動的阻力，有助於群體內意義的自由流動。第一，所有參與者必須將他們對人事物的假設「懸掛」在面前，以便不斷的接受詢問與觀察。例如，假設與會人員對議題之背景、需求均與自己有相同的了解與興趣，此項假設很可能並不成立。第二，所有參與者必須視彼此為工作夥伴，才能共同深入思考問題。第三，必須了解自己才是深度匯談過程與結果負成敗責任的「主人」，責無旁貸。
深度匯談的目的，在於幫助人們觀察自己思維的不一致性，以期共同來開創一片新天地。思維在很大的程度上是集體互動的，很難只是透過個人而期望改善。在深度匯談中，能夠蒐集思維之流中不易察覺的意義。因此集體學習是可能的，且對於發揮人類智力的潛能至關重要。透過深度匯談，增進集體思維的敏感度，人們可以互相幫助，覺察彼此思維中不一致的地方，如此集體思維與團隊學習才能愈來愈有默契。
在團隊學習中「討論」是提出不同看法並加以辯護；「深度匯談」則是提出不同看法，以期發現新看法。通常組織用深度匯談來探究複雜的問題，用討論來作成事情的決議。當需要深思複雜的問題時，團隊必須學習如何萃取出高於個人智力的團隊智力，避免組織中常有的抵銷和磨損。團隊中少數人的抵制與責難，會破壞團隊學習，造成團隊智商低落。改善關鍵在於成員均開放心靈，避免辯護。習慣性防衛的心理使我們失去檢討自己的機會，失去檢討自己想法背後的思維是否正確的機會。一個學習型的團隊善於交互運用深度匯談與討論，以產生綜效。
Senge(1990)說明用「整體搭配」(alignment)，而不是「同意或一致」的概念，來掌握團隊學習的真髓。團隊學習能夠激發群體智慧，萃取出高於個人智力的團隊智力，來幫助組織學習。在團隊學習層次上，著重於鼓勵成員間的相互合作，以期建立團隊學習的制度與組織氣候。即深度匯談，想法交流，以期發現新看法，創造集體智慧與能力。
2.3組織學習﹙organization learning﹚
學習型組織與組織學習是有差異的，Marquardt（1996）認為學習型組織所關注的焦點在於「What」，即組織集體生產與學習的特性、原則及系統。而組織學習所關注的焦點則在於「How」，即組織如何建立知識發展的技能與過程。因此，學習型組織是一種精神或文化表徵的展現，是一組結果；而組織學習只是學習型組織的一個構面，是組織所採用的學習方法，是一種程序。
組織學習是組織具有能力，在經歷時空變遷後，仍保有學習的成果。換言之，無論員工或部門是否存在，他們的知識仍然留存於組織內(Noe,1999)。大多數學者認為組織學習是一個長期的過程，與獲得知識、利用資訊、分享見解、改善績效、成功地適應環境改變的過程有關。說明了組織學習的結果會導致知識、信念與組織行為的改變，最終強化組織創新與成長的動力。反映了組織學習包含了建立組織分享機制，以及組織在認知與行為改變的觀點。
學者專家研究提出許多組織學習的方法，例如：組織雙環路學習﹙Kim,1993﹚，係依靠回饋機制與改變心智模式來學習；學習歷史的組織學習﹙Kleiner,1997﹚，係記錄組織所發生的重要事件，以提供其他同仁學習；爭辯討論的組織學習﹙Grove,1996﹚，針對問題歡迎各方之不同意見，它可以提高問題影像的清晰度，以期發現新看法；網路溝通的組織學習﹙洪明洲，1997﹚，係不受時空限制的雙向交流、互動、參與、開放，得以讓所有成員在網路中共同學習創造；以及知識轉化的組織學習﹙Nonaka,1995﹚，係將儲存在個人的內隱知識經傳授、轉化為結構化、可分享的外顯知識，再將跨專業的外顯知識加以整合、創新應用形成公司的規章制度，鼓勵新知應用之創意思考、融會內化後再創造個人化、內隱的創新知識，形成良性的組織學習循環。有些公司在內部網路上所建制的計劃管理平台、結構化的專業知識庫、知識社群討論隱性知識等雛形，即是融會網路溝通與知識轉化的組織學習與分享機制。
也有學者認為：個人學習較注重技術知識層面，屬靜態的、結構化事物之規則性，係以單環路學習﹙教育訓練﹚方式，注重於改變行為模式，以熟練技能為目標。組織學習則關注知識管理概念，屬動態的、社會化組織與人之原則性，係以雙環路學習﹙群組互動﹚方式，關注於改變心智模式，以達成共創智識與新見解為目標。因此將學習提昇至團隊層次、組織層次之互動學習機制，將對企業競爭優勢更有助益。
個人的知識多屬主觀判斷，必須經過管理的過程，才能產生客觀有用的知識。因此在組織學習層次上，關切於對成員賦能(empowerment)，使其有能力朝向共同願景邁進，以期建立組織學習的體制，幫助成員與部門均能分享學習經驗，且將學習知識留存於組織內。只有在這樣的情況下，其他企業才不容易模仿，組織學習才會是公司的競爭優勢。
2.4社會學習﹙social learning﹚
將組織與外在環境聯絡，以偵測環境變化趨勢，並釐定學習策略，提昇競爭優勢，以回應環境的挑戰。除了產業標竿學習﹙學習產業內標竿公司之核心技術﹚、異業標竿學習﹙學習跨產業標竿公司之競爭優勢﹚之外，目前社會學習的通路具有多元性，包括正式學校教育、推廣在職進修、短期補習課程、內外部教育訓練、演講活動、期刊雜誌、閱讀圖書、旅遊學習、網路教學、技師公會、學協會、研討會、讀書會等。均是將組織與外在環境聯絡的通路，以延展涉獵層面，擴大視野，才能敏感社會脈動，思考並釐定組織核心業務之競爭策略。
大型企業平均壽命不及40年，1970年列名財星500大企業排行榜的公司，在1983年的調查中，有三分之一已經消聲匿跡。2000年耳熟能詳的富豪或電子新貴的公司，在1970年代多數尚未誕生。英國金融時報2001年12月公佈年度全球最受尊敬的前50大企業及30大執行長排行榜，美國奇異公司及甫退休的執行長Jack Welch連續四年蟬聯兩項評比的榜首。Welch名言：「重複過去，必失去未來。一旦外在環境改變的速度超過內在企業改造的速度，便是企業的末日。即使是30年的老公司，倘無法快速改造與進步，可能在2年內化為烏有」。失敗的公司常無法認清即將迫近的危機，顯示組織應敏感社會脈動之重要性。
偵測環境變化趨勢，敏感社會脈動之另一要義為向顧客學習，洞悉客戶之需要。顧客之需求﹙demand﹚可分為基本需要﹙need﹚，如口渴喝水；偏好需要﹙want﹚，如喜歡喝可樂；驅策需要﹙drive﹚，如情境因素下而渴望喝啤酒。組織不但要了解客戶需求層級，更要洞悉顧客尚未被滿足的需要。對症切入，提供及時且需要的產品或服務，組織才能競爭求生存。無法立即回應商場變化的企業，無論在技術或服務上均將快速落後。知名的失敗案例如國際商業機器﹙IBM﹚、通用汽車﹙GM﹚、席爾斯百貨﹙Sears﹚及美國運通﹙AE﹚等資深優良的企業，在80年代，都因為無法快速趕上商業潮流﹙洞悉客戶需要﹚而吃到苦頭。
學習是否有效，不在於閱讀多寡，而在於思考深淺及活用程度。如此，組織才能創造他人無可模仿的競爭優勢。學習智障無論對個人、團隊、或組織而言都是致命的威脅，「不怕改朝換代，就怕被人取代」，這對組織來說，影響猶甚於個人。因此，社會學習力就是組織競爭力。
三、學習分類
員工在職場生涯中，所需要學習的事項，內容涵蓋廣泛。然而，認知學派的學者所強調的重要課題之一是：要學習的「行為」是什麼？並且提倡採用不同的方法，以期能學習不同的行為。因為人們的思想與價值觀是難以衡量的，惟個人的行為則是可以觀察的。人們一定會檢視個人「行為」之可接受性，並不一定會解讀個人「思維」之差異性。
Gagne(1984)提出一套將學習內容分類的系統，將人類的行為表現用一組學習結果分類﹙行為類型﹚來描述，然後找出學習支持行為表現，其間有關條件的彼此關聯。學習結果可以分為五種行為類型，即口語訊息、智能技巧、操作技巧、態度及認知策略。有關五種學習結果之行為類型分別說明如下：
3.1口語訊息(verbal information)
係說明、描述先前所記存的資訊，包括名稱、標示內容、事實及知識主體。又稱為描述性訊息(declarative information)，是指個人說明或描述事物的能力。換言之，即個人的語言表達能力。
口語訊息自然包括了員工在工作中所需具備的特殊知識，惟其強調的是：各類特殊知識的語言表達能力。例如：專櫃人員應能說出公司產品的成分、功能及比較優勢；專業導遊應能說出旅遊景點的人文景物、歷史典故及特色；員工應能說出遵照公司安全程序的理由；工程師應能說出規劃方案的主要優勢；經理人必須知道不同型式儀器設備的名稱，及全面品質管理﹙TQM﹚的主要知識等。
倘為口語訊息類的課程，其學習結果係學會以文句表達事實。有效學習條件在於將先前所學的知識、口語資訊編入記憶之策略，以期刺激回憶有組織的訊息。此外，應尋求重複練習的機會，且應以自己的話語重述所學習的內容。評估重述的正確性、合宜性，並針對額外複雜的訊息，提供口語連接，以增強提示線索。幫助提取所記憶的口語訊息，以提昇記憶保留與學習遷移﹙將學習技能應用在工作上﹚。
口語訊息即透過能傳達意義的方式，溝通有組織的知識。因此，有關在會議中清楚表達協商課題；向客戶做簡報以明白溝通所提供之產品、服務內涵；在公開場所向地方民眾、學者專家、民意代表、政府官員說明規劃方案之內容；提供業主技術諮詢等能力，或屬工程師宜學習的口語訊息行為。
3.2智能技巧(intellectual skills)
係應用一般化概念、規則及步驟等技巧，以解決問題，並創造新的產品或服務。也稱為程序性知識(procedural knowledge)，係用以辨識概念的定義、特徵，並依既定步驟將規則應用在不同的實例中。
智能技巧主要指員工在工作中所需具備的特殊知識，惟其強調的是：將各類特殊知識的概念、規則、步驟加以具體之應用。例如：程式設計師應能設計、編撰電腦程式，以符合客戶需要；經濟分析師應能找出可以預測通貨膨脹，並影響國際貨幣匯兌的規則；結構工程師應能設計跨河橋樑，以符合規範規定與業主開列的各項需求；公路工程師在許多限制條件下，應能研選新建公路之最適路線，以與環境相容；經理人必須知道有關工作表現評核程序的步驟﹙收集資料、彙整資訊、準備員工面談等﹚，以期執行員工考評。
倘為知識技能類的課程，其學習結果係針對程序性知識學會知其所以然，且應用在不同的實例中。有效學習條件在於將新知識連結先前所學的知識，以期刺激回憶附屬的概念和規則。根據正確的序列，提供口語線索。嘗試在新的案例中應用所學到的概念和規則，評估並確認應用的正確性。此外，應尋求間隔複習並應用到工作上的實例中，以幫助記憶保留及學習遷移。
這些概念與規則的知識是解決問題、服務顧客、創新產品與服務的關鍵。因此，有關辦理工程可行性研究、研擬規劃方案、撰寫規劃報告、設計橋隧公路、撰寫設計說明、現場執行施工監造、協助業主辦理營建管理等能力，或屬工程師宜學習的智能技巧行為。
3.3操作技巧(motor skills)
係精確地、及時地執行個人的肢體動作，包括身體與四肢行動的操作、協調及平衡等，例如文字圖形之書寫動作、游泳之肢體運動、使用工具之操作靈巧等均是。
操作技巧自然包括了員工在工作中所需具備的特殊知識，惟其強調的是：各類特殊知識的肢體操作能力。會說更要會做，所謂說的一口好球，不如打的一手好球。例如高爾夫球選手應能使用球桿，將小白球擊至特定位置附近；水電工人應能使用套筒扳手，來上緊螺絲；神槍手拔槍射擊，多能一貫地擊中小型飛靶；電話維修人員應具備攀爬階梯、電桿，所必須的肢體靈巧與協調平衡；資料登錄員應能使用Word等文書軟體，製作圖文並茂的文書排版；繪圖員應能使用AutoCAD等繪圖軟體，繪製工程設計圖。
倘為操作技巧類的課程，其學習結果係學會四肢肌肉行動的靈巧與平衡。有效學習條件在於觀摩示範之操作行為，以期刺激回憶次工作項目及局部技巧。此外，應尋求練習的機會，針對操作之正確性與及時性尋求回饋，並逐漸減少外部回饋。嘗試練習全部的操作技巧，並應用到工作上，以提昇記憶保留及學習遷移。
這些能夠流暢且準確地完成操作行動，是指人類肢體的操作能力。操作技巧不能光說不練，因此，有關駕駛車輛技巧；使用電腦專業軟體；操作工程測量儀器、使用材料實驗設備等能力，或屬工程師宜學習的操作技巧行為。
3.4態度(attitudes)
係於行動中選擇個人化的做法。態度是信念﹙beliefs﹚與感覺﹙feelings﹚的組合，它使人們傾向於特定的行為表現。態度包括認知部分﹙信念﹚、情感部分﹙感覺﹚、及意圖部分﹙針對態度課題，人們打算的行為方式﹚。生命中遭遇的每一個狀況，都是一個選擇。自己可以選擇積極樂觀的正面回應；抑或選擇消極悲觀的負面迴避。
與工作有關的重要態度包括員工的工作滿意度、對組織的承諾及工作涉入程度。倘吾人稱員工對工作有正面態度﹙positive attitude﹚，這表示員工喜歡她的工作﹙情感部分﹚，她喜歡她的工作也許因為工作具有挑戰性，且提供認識同事與相互合作的機會﹙認知部分﹚，因為她喜歡她的工作，她打算留在公司，且在工作上熱心投入，全力以赴﹙意圖部分﹚。員工正面的工作態度是學習而來的行為，而非天生的本能。
倘為態度類的課程，其學習結果係學會選擇個人化的行動。有效學習條件在於辨識楷模行為，作為師法的對象，以刺激回憶典範人物的訊息與技巧。當個人知覺到態度與行為之間的不一致﹙例如後悔違規、動怒、逃避等行為﹚，會造成個人的不舒服，想要去減少不一致情況，以降低不舒服的感覺。因此促使個人改變行為以配合信念知識，或改變知識信念以配合行為。此將刺激回憶所觀察的典範人物，看到典範增強。尋求正面的學習環境，嘗試在真實或模擬情境中選擇合宜行為，以期回饋增強。生存就是一連串的選擇，每天我們都能選擇創造生命的光明與希望；抑或選擇製造生活的抱怨與憎恨。反求諸己，不假外求。
態度即個人化的特定行為表現。例如，工程師決定於48小時內回覆所有業主來函；主辦人員決定委屈自己而不與客戶衝突；員工選擇閱讀作為主要之休閒活動；主辦工程師主動幫助成員解決困難，規劃介面及整合成果；經理人企劃安排員工之教育訓練課程，且參與主講部分課程等。這些均係針對特定事件、活動，反映個人偏好與選擇不同態度，這些喜好與不同的行為是經由學習而來的。因此，有關自我情緒管理、有勇於承擔之熱誠、個人多元性之學習成長、良好人際關係處理、樂於協助他人完成工作等能力，或屬工程師宜學習的態度行為類型。
3.5認知策略(cognitive strategies)
係管理、調整個人的思考與學習過程。它與學員的若干決策有關，包括應注意哪些課題、如何記憶資訊、如何組合知識、如何解決問題等。有效解決問題的方法除了技術層面的考量之外，許多案例顯示多元性思考，包括在藝術層面的思維有時更具功效。
認知策略自然包括了員工在工作中所需具備的特殊知識，惟其強調的是：能夠獨立思考、選擇個人所知之智能技巧與口語訊息的知識，並且具有整合運用的能力，以期創新解決問題的方法。例如，機械人員應能選用數種不同的策略，以診斷引擎故障；工程師應能診斷災害原因，並釐定改善對策；主辦工程師應具備規劃、組織、執行及整合的能力；資深工程師應能針對前所未見之問題，擬定研究改善計劃；經理人應能偵測環境變化，並釐定策略，以回應環境的挑戰。
倘為認知策略類的課程，其學習結果係學會獨立思考與學習成長的過程。有效學習條件在於回憶相似的重要事務，以期刺激回憶相關的知識技巧及工作策略。此外，觀摩解決問題的策略示範，並應用在多樣性的工作上做為回饋練習。在新的問題中嘗試多元性思考，尋求多方線索及解決問題的新方法。確認解決問題的獨創性，以提昇創意思維及策略的口語說明。
認知策略是一種策略性知識，引導個人創意思考，管理所知之智能技巧與口語訊息知識，並且具有適時選擇、組織及運用的能力，以期發明解決問題的新方法。因此，有關工程課題之專題研究；主辦計劃之資源分配與介面整合；檢視顧客結構，找出長期獲利的市場區隔；針對利潤貢獻度高的客戶，設計更滿意的客製化服務。偵測環境變化，釐定策略，以回應環境的挑戰等能力；或屬工程師宜學習的認知策略行為。
四、學習條件
學習是人們的能力、行為產生相當持久的改變，此種改變非屬成長歷程的結果，這些能力、行為的改變係與特定的學習結果有關。茲將五種學習行為類型有關之能力描述、行為案例，列如表1所示。此外，吾人以觀察法歸納工程師宜學習之事項，附筆列於學習行為分類表之中。
科技的變遷促使員工不再只是從事例行性的工作，在時間壓力下從事推理、診斷、判斷、決策等活動已經大為增加。從而以強調可觀察行為的純粹行為主義，及著重訓練與增強等較傳統的學習情境已經有所轉變，轉而進入學習者的認知及心智處理，包括注意、記憶、語言、推理及解決問題。其中，認知策略的能力是管理、運用及調整個人的思考與學習過程，它與人們決定那些資訊、如何記憶及如何創意思考，創新解決問題的方法有關。認知策略即是「無樣要自己想」的能力，應是今日工程師的必備條件，也是未來大多數知識工作者的必備條件。
學者建立學習結果分類﹙行為類型﹚之原則如下﹙Gagne,1984﹚：
1. 每一個行為類型必須可以用正式的定義加以區分。
2. 每一個行為類型代表許多獨立於智力、年齡、種族等因素之外的活動，它排除了許多特殊的行為，例如音樂鑑賞、品酒等能力。
3. 每一個行為類型的基本學習歷程並不相同。
4. 每一個行為類型的學習原則十分相近，惟不同行為類型之間的學習原則並不容易互相類化。
每一種學習結果類型必須配合不同的內在條件與外在條件。內在條件﹙internal condition﹚係指學員學習所必須的內在過程，即資訊是如何登入、儲存於記憶中及資訊是如何提取的過程。包括先前學習的知識、口語訊息、回想操作與平衡的技巧、辨識楷模行為、回憶相似的工作與策略等。外在條件﹙external condition﹚會直接影響學習課程的設計與型式，係指學習環境以促進學習的過程。包括實體學習環境、練習的機會、新舊知識的連結、示範練習、以楷模行為做示範、應用策略及所獲得之回饋與增強。增強理論強調人們因過去行為的結果受到刺激，從而再去表現或避免表現特定的行為。
表2 顯示學習條件與學習行為類型之應用，原為教學活動而設計的訓練環境。表中之學習條件可以幫助工程師有效學習，依不同的學習行為分別了解較有效的學習情境與學習方式。爾後若參加學習課程，宜先界定行為類型，倘有興趣，不妨按圖索驥，以驗證學習成效。
五、結語
任何有創意的事，大概都是改變的結果。組織與個人的最大敵人或許就是抗拒改變，所謂「富不過三代」應是抗拒改變的結果。預期未來環境的改變不但巨大，而且無可避免。無論是員工個人、營利事業之企業、非營利事業之學校、醫院等機構，若要生存唯有領先改變。沒有人能夠改變環境，幾乎也沒有人能夠改變他人，生存唯一的方法就是改變自己，去配合身處的環境，去適應自己的角色。哈雷﹙Harley﹚機車公司執行長Rich Teerlink認為：老方法絕不會造就未來的成功，新知識、新技術、新能力才是成功的要件。改變個人與組織行為的關鍵則在於學習，只有學習新知，才能達到甚或超越顧客的期望。因此，有學習才有競爭力。茲將「學習層次與學習分類」試做結語如下，提供組織與個人在尋求有效學習模式時，引為拋磚參考。
1. 學習思考以解決問題
卓越公司針對每一工作領域，均招募甄選最優秀的人員參加團隊。顯示卓越公司的成就大多來自於公司內有許多卓越的員工，卓越的員工來自於組織內具有卓越的學習文化與用人風格。公司關心的是員工有否具備學習能力，學習思考、學習承擔以致將來會做什麼，是否具有潛力得以解決未來的問題。此概念可作為組織招募甄選新進人員參考。
2. 聽其言，觀其行，人焉叟哉
人們的思想或價值觀是難以衡量的，惟個人的「行為」則是可以觀察的。人們一定會檢視個人「行為」之可接受性，並不一定會解讀個人「思維」之差異性。學習可以改變行為，因此，學習的操作型定義是：任何因為經驗而在「行為」上所產生相當持久性的改變。
3. 個人學習依靠內在動機
美國奇異公司執行長Welch 認為：企業不能提供員工「終生僱用」﹙lifetime employment﹚的保障，但應該盡力發展員工技能，使員工獲得「終生可被僱用的能力」﹙lifetime employability﹚。公司提供許多資源與外在誘因來發展員工技能，惟個人學習成效主要乃依賴內在動機。換言之，學習行為之原因是出於個人決定，學習本身即是目標，以期自我成長、自我成就、自我實現等內在激勵。
4. 團隊學習應開放心靈，避免防衛，以期發現新看法
「討論」是提出不同看法並加以辯護；團隊學習關鍵在於成員均開放心靈，避免辯護，採用「深度匯談」提出不同看法，以期發現新看法。一個學習型的團隊善於交互運用深度匯談與討論，讓想法交流，萃取出高於個人智力的團隊智力，產生綜效，以創造集體智慧與能力。
5. 組織學習宜建立分享機制，且將知識留存於組織內
有些公司在內部網路上所建制的計劃管理平台、結構化的專業知識庫、知識社群討論隱性知識等工具之雛形，即是融會「網路溝通」與「知識轉化」的組織學習方法所建立的學習與分享機制，幫助組織成員與部門均能分享學習經驗，且將學習知識留存於組織內。
6. 社會學習宜敏感社會脈動，洞悉顧客尚未被滿足的需要
一旦外在環境改變的速度超過內在企業改造的速度，便是企業的末日。組織應敏感社會脈動，偵測環境變化趨勢，向產業標竿公司學習核心技術，向異業標竿公司學習競爭優勢，向顧客學習，洞悉顧客尚未被滿足的需要，提供及時且需要的產品或服務，組織才能競爭求生存。
7. 口語訊息即學習個人的語言表達能力
學習以文句表達事實，溝通有組織的知識。有效學習條件在於尋求重複練習的機會，且應以自己的話語重述所學的內容，針對額外複雜的訊息，提供口語連接，以增強提示線索。因此，有關會議協商、簡報溝通、公開說明、技術諮詢等能力，或屬工程師宜學習的口語訊息行為。
8. 智能技巧即針對程序性知識學習知其所以然
學習應用一般化概念、規則及步驟等技巧，以解決問題，服務顧客，並創造新的產品或服務。有效學習條件在於將新知識連結先前所學的知識，嘗試將所學到的概念和規則應用到工作上的實例中。因此，有關辦理可行性研究、規劃報告、設計圖說、施工監造、營建管理等能力，或屬工程師宜學習的智能技巧行為。
9. 操作技巧係學習肢體之行動靈巧與協調平衡
學習準確、及時且流暢地完成肢體操作行動。有效學習條件在於觀摩示範之操作行為，尋求練習與應用的機會，針對正確性與及時性尋求回饋。因此，有關駕駛車輛技巧、使用電腦專業軟體、操作工程測量儀器、使用材料實驗設備等能力，或屬工程師宜學習的操作技巧行為。
10. 態度即學習個人化的特定行為表現
學習選擇個人化的行動，反映個人的偏好與不同的態度。有效學習條件在於辨識楷模行為，作為師法的對象，學習創造生命的光明、希望與機會。在真實情境中選擇典範行為，以期回饋增強。因此，有關自我情緒管理、樂於協助它人、多元學習成長、良好人際關係等能力，或屬工程師宜學習的態度行為類型。
11. 認知策略即學習創新解決問題的方法
學習策略性知識，引導個人創意思考，發明解決問題的新方法。有效學習條件在於回憶相似的重要事務，以期刺激回憶相關的知識技巧及工作策略。觀摩解決問題的策略示範，並應用在多樣性的工作上做為回饋練習。因此，有關工程專題研究、資源分配整合、市場區隔定位、偵測環境變化等能力，或屬工程師宜學習的認知策略行為。
哈佛商學院兩位教授Kaplan & Norton，1992年在哈佛商業評論中發表新的組織績效評估工具，即「平衡計分卡」（balanced scorecard）。它要求經理人自4個方面評估組織的表現，包括1.財務觀點：我們在股東眼中表現如何？財務績效顯示的是組織歷史獲利能力；2.內部觀點：我們必須在什麼領域中有傑出的專長？係針對組織核心能力做內部流程改善，以期提昇效率，降低成本；3.顧客觀點：顧客是如何看待我們的？顧客滿意度調查應是詮釋客戶所能接受產品或服務「品質」的最佳指標；4.學習觀點：我們能夠不斷改善及創造價值嗎？唯有組織與個人均能創新思考與學習成長，組織才能永續經營，確保明日的優勢。第4項之學習觀點與學習型組織研究的結果相似，可謂英雄所見略同。
量子物理科學家David Bohm 融會認知與行為之間的互動，他認為：宇宙基本上是整體不可分割的。就此一嚴謹水準而言，認知與行為也是如此無法分割的。Senge(1990)說明系統思考關鍵特色指出：眼前所發生的事情，常是我們認知引導下的行為所產生的後果。驗證了個人的認知與行為是不可分割的。「學習」將依序改變個人之心態、認知、思考、行為、績效，進而影響團體思維，改變組織整體行為。
參考文獻
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