「經典50大事記之四」 飛躍成長茁壯的時代(上)

編輯部 2019-08-14

 

文/張聖奕

坊間研究企業管理學的文章指出,一間公司之所以能持續成長茁壯,關係到下列三項因素-「為自己及公司的成長做好準備」、「留意影響公司成長能力的因素」、「公司的的成長需要員工對未來的展望」。看似籠統的三個要素,其實深入研究卻可以與中華顧問的草創到揚名的成長軌跡相符。

「當年中華顧問的名聲之高,一堆人搶破頭想進來」在中華顧問服務近30年後退休的藍敏佳回想當年中華顧問的盛況,如今就像昨日剛發生那樣的記憶鮮明。為了讓中華顧問的技術水平能夠維持在高標,中華顧問不論是在成立當時亦或是現在的台灣世曦、華光工程顧問,都是秉持著惟才適用的原則。

管理是一門藝術,如何透過激勵、誘導的方式讓員工發揮出最大的能力,是經營者必須要思考的議題。(翻攝PIXABAY)

為了廣納人才,在沒有人力銀行、Hunter的那個年代,透過在校學長學弟關係、朋友關係,動員外交人員、登報招才甚至是工程現場直接挖角,只要是人才,中華顧問一個都不想放過。因此到了中山高速公路興建後期,中華顧問工程司在國內工程顧問業中已經成為執牛耳的地位。中華顧問的茁壯,來自於在工作崗位兢兢業業的員工,更來自於為國而無私的所有員工們。

 

 

許多人下班時間到了之後離開辦公室,不是回家,

而是簡單吃個晚餐,然後又回到辦公室繼續加班”

 

當初加班根本沒想到加班費,就是不想因為自己的工作

耽誤而影響同仁、影響工程進度”

 

 

上下一心一家人

中華顧問由中山高速公路開始,受到美國帝力凱撒以及德國道基兩間顧問公司的提點,整體實力有著飛躍式的進步,除了國內持續進行的重大公共工程外,也開始跨足海外。在80年代最高峰之時,國內由南到北、由東到西;國外印尼、沙烏地阿拉伯、約旦、越南、新加坡等地都可以看到中華顧問同仁的身影在工程現場忙碌著。

中華顧問成立之初,許多來自不同單位,如鐵路局、公路局,國內外工程界的傑出人才等,這些人毫無地域、派系之別,大家一心為中華顧問付出,那時不管是在大陸大樓也好、光復大樓也罷,常是通宵達旦工作,燈火通明的情景。「那是一個大家雖然忙碌,但卻是上下一心為了中華顧問以及國內建設衝刺的時候」。許多經歷過那段,由中華顧問退休的同仁每一個在訪談過程中都提到相同的一點:「許多人下班時間到了之後離開辦公室,不是回家,而是去吃個晚餐,然後又回到辦公室繼續加班」、「當初加班根本沒想到加班費,就是不想因為自己的工作耽誤而影響同仁、影響工程進度」。

雖然是幾百人的大型顧問公司了,感情濃厚的就像一家人。「所以在當時大陸大樓時期,晚上附近的住家燈都滅了,只有中華顧問位處的那幾層樓燈都是直到深夜才逐漸熄去」。

1973年完工由大陸工程公司興建的大陸大樓,是中華顧問攀向高峰時的辦公場所,國內許多重大交通建設專案都在這邊成形。(翻攝大陸工程公司網站)

雖說中華顧問並未要求員工加班,當年也沒有所謂「責任制」,但是身為中華顧問一份子的人都很清楚,手上的工作關係到國家的進步與民眾的福祉。這話現在看起來可能顯得矯情,但是在當年的氛圍卻是如此。

行政管理職的范大陵一次台北深夜騎機車衝刺的小故事,就點顯出不是只有工程相關職務的人是如此思維,就連行政人員也是如此。范大陵回憶:「一次午夜時分騎著偉士牌機車一路從台北狂飆到松山國際機場,僅僅是趕著從清晨自沙烏地阿拉伯飛抵台灣的同仁手中取得設計圖,能夠即時交付業主手上。」范大陵認為:「現在許多人都在說文化、企業精神,我想早期為中華顧問樹立標竿的前輩們,其所凝聚的典範就是中華顧問的文化精神。」

 

見證中華顧問從無到有的范大陵,以身為中華顧問一員為傲。

 

 

“上層領導者如何讓每個不同形狀的員工拼成一個圓,

考驗著領導者的智慧,

更是一間公司能不能持續營運最關鍵的因素”

 

 

管理是一門藝術

中華顧問的員工來自於大江南北國內國外,每個人成長經歷皆不同,從求學到待人處事觀念,從小習慣到生活,各有各的背景。在數百人的企業中,如何讓每個人適得其所發揮最大的力量,是一個挑戰,也是一門藝術。

在企業管理學還未成為顯學的40多年前,中華顧問的歷任掌門人就做到了這點,最為關鍵的就是人性化、前瞻思維的管理。「上層領導者如何讓每個不同形狀的員工拼成一個圓,是考驗著領導者的智慧,更是一間公司能不能持續營運最關鍵的因素。」一位長年對企業經營有所研究的學者指出關鍵點。上面這句話簡單的說就是大家常聽到的:「取人之長補己之短」,無此一來就會產生「合力」的作用,這種做用可以推動個人乃至於企業由弱而強,由小而大。

組織員工、推動員工,讓員工與公司共組成一個圓,是經營管理者的職責。(翻攝PIXABAY)

前董事長的鍾正行先生,職場前半段雖是公職人員,但是卻沒有大家印象中傳統公職人員的那種拘謹與守舊,而是大膽創新,1996年開始擔任中華顧問董事長一職,四年半快五年的時間中,將原本因應時代不斷轉型顯得疲乏的態勢再加力推上一把回到主流,更讓年虧損一億多的中華顧問重新翻身。

這一切可不是憑空掉下來的,而是一段抗拒到配合的長時間努力的成果。鍾正行回憶,他初到中華顧問任職時,中華顧問正處於虧損的時候,不是幾千萬的那種,而是連續三年每年都虧損超過一億多。這樣的局勢已經讓企業陷入經營危機,更不用說當時的中華顧問有超過一千多位員工,背後所代表的則是一千多個家庭的生計將出現危機。

 

“為了擺脫虧損的陰影,並激勵員工認真面對自已的工作,

因此中華顧問一方面持續進行業務開發的「開源」,

但是在企業體內則開始推行「節流」”

 

鍾正行董事長(中坐者)以創新的思維,帶領中華顧問所有同仁走過低潮,重新奮起。

 

度過虧損難關,就由一隻原子筆開始

以現在經營管理學的角度來看,一間公司的虧損要挽救,最快的辦法就是立刻實施大裁員,透過裁員可快速的降低人事成本費用,短期對於企業有一定的效果,但是長期來看,卻不見得是這麼一回事。尤其是會將許多具有長年經驗的人與企業切割,終究會造成技術斷層,日後要彌補這個差距並非是一朝一夕就可達到的。

長年在一間後勤福利優渥的企業任職,會養成兩種人,一種是極度的浪費毫無企業營運成本可言的人,另外一種則是感念企業給予的而更奮力工作。前者將會造成企業有形與無形的支出大增,後者則會讓企業更上層樓。「中華顧問就像是資優班,自視甚高,要大改變不容易,漸變是可行」,鍾正行受訪時,一開始就以短短的四句話就把中華顧問的優秀與改革困難形容得淋漓盡致。

他來到中華顧問後,觀察到的就是前者的風氣已經根深蒂固。鍾正行說,他由公職到民間企業任職,曾自問這是「養老站、中繼站、休息站還是職業的終點站?」。他進一步說:「體認到是職業的終點站,自然就會認真的工作,而中華顧問有制度,所有人都尊重制度,因此只要一點外力就可以開始改變」。

為了擺脫虧損的陰影,並激勵員工認真面對自已的工作,因此中華顧問一方面持續進行業務開發的「開源」,但是在企業體內則開始推行「節流」。

節流就由一隻原子筆開始,中華顧問不提供免費的原子筆,而是讓員工自己採購,但是發放購置金,讓員工自己買趁手的筆。這項措施慢慢的擴及到其他工作上會用到的文具。鍾正行說,自己買的東西一方面合乎自己需求,另外一方面也會愛惜。

除了文具外,節流的措施逐步擴展到其他方面,例如在數位相機剛興起之際,中華顧問就率先採購多部數位相機配發到工地裡,只要遇到問題就直接拍下後透過網際網路傳回中華顧問相關單位,再由負責的人檢閱照片後找出解決方案,再透過電話聯繫,真的沒辦法隔空處理,才到現場去。鍾正行說,原本一個月高達25萬元的機票錢支出就這樣大幅的下降。

其餘方面,降低加班費、出差費等支出,都是中華顧問調整的目標。只不過這些措施實施,在當時可是飽受批評,但是為了企業的生存,這是必要之惡。

節流政策實施隔年,公司由每月支出6、7千萬的零用金下降到不到兩千萬。新政策實施後的隔年端午節,中華顧問一口氣發給所有員工每人5000元的端節獎金。雖說是獎金,「但實際上是員工自己省下來的」鍾正行補充道。他說後來再也沒有同仁抱怨這些節流措施。

改革的措施不斷的持續推動,中華顧問開始由虧轉盈,原本一億多的虧損在隔年降低一半,之後拜隨著業務持續擴張,營業額與獲利開始正成長,兩年多的時間,擺脫虧損惡夢,達到一億兩千萬元的獲利。

減少浪費之虞,中華顧問也開始推動淘汰制,只要不符合中華顧問企業經營所需,就算是人才也必須忍痛割捨。因此有了每年5%的淘汰率。每年各單位主管必須要提出工作表現最差的末5%名單,並交由人評會進行檢討,若還有的救就是「留校察看」,若真的救不來,就只能忍痛放棄。雖然這樣的政策令當時的員工同仁大反彈,甚至黑函到上級單位。

時隔這麼多年後,鍾正行談到此事表情霎時凝重了起來,口氣如同當年決定實施的那種堅毅:「這是從競爭力角度考量」。他進一步解釋:「如果到處妥協,就沒有業績可言」。(待續)


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